NFZ nie chce płacić szpitalom. Dyrektor szpitala w Bochni: „Nie zamkniemy drzwi i nie wywiesimy kartki”

W Szpitalu Powiatowym w Bochni nie ma planów wstrzymania przyjęć czy badań, ale dyrekcja nie ukrywa rosnącej presji finansowej. O skutkach zmian w finansowaniu przez NFZ i dylematach szpitali powiatowych rozmawiamy z Jarosławem Kycią, dyrektorem placówki.

„Jeżeli w cztery miesiące wykonujemy cały kontrakt, to pytanie brzmi: co robić przez kolejne sześć?” — mówi Jarosław Kycia, dyrektor Szpitala Powiatowego w Bochni. Wokół finansowania szpitali powiatowych narasta dziś spór o wyceny świadczeń, rozliczanie nadwykonań i realne ryzyko wydłużania kolejek. W Bochni nie ma jeszcze planów wstrzymania przyjęć czy badań, ale dyrekcja nie ukrywa, że presja finansowa jest coraz większa.

O problemach szpital w Bochni alarmował już pod koniec lutego, gdy poparł protest Ogólnopolskiego Związku Pracodawców Szpitali Powiatowych zaplanowany na 3 marca 2026 roku przed Ministerstwem Zdrowia w Warszawie; chodziło m.in. o rozliczenie świadczeń za 2025 rok, zwiększenie kontraktów i sprzeciw wobec obniżania przychodów szpitali powiatowych.

Sytuacja dotyczy nie tylko szpitala w Bochni. Dyrektorzy alarmują o coraz trudniejszej sytuacji po decyzjach NFZ dotyczących finansowania świadczeń. Już od 20 kwietnia ma rozpocząć się „Czarny tydzień”, w ramach którego szpitale powiatowe będą protestować przeciw ograniczaniu finansowania i ostrzegać, że skutki tych decyzji mogą bardzo szybko odczuć pacjenci.

O tym, jak ta sytuacja wygląda z perspektywy jednej z najważniejszych placówek w regionie, rozmawiamy z Jarosławem Kycią, który kieruje bocheńskim szpitalem od 2012 roku.

Panie dyrektorze, jakie są dziś najważniejsze problemy szpitali powiatowych i dlaczego Szpital w Bochni poparł protest?

— Jako szpital działamy w Ogólnopolskim Związku Pracodawców Szpitali Powiatowych. Jesteśmy szpitalem powiatowym, więc dotyczą nas te same problemy, które dotykają inne tego typu placówki.Rosnące koszty energii, leków, materiałów i wynagrodzeń przy ograniczaniu finansowania nadwykonań sprawiają, że szpitali po prostu nie stać na wykonywanie badań ponad limit.Jednocześnie obniżka wycen części świadczeń powoduje, że środków na bieżące funkcjonowanie jest coraz mniej.

To problem, który dostrzegamy i którego się obawiamy, bo w dłuższej perspektywie może to prowadzić do ograniczania liczby przyjmowanych i leczonych pacjentów.

Czy to problem nowy, czy raczej narastający od lat?

— Oczywiście problem ograniczonych możliwości finansowania świadczeń występował wcześniej i w jakimś stopniu musi występować ale obecnie wydaje się narastać.

Wymaga to moim zdaniem głębszych zmian systemowych. Tymczasem te braki są kompensowane ograniczaniem dostępu do świadczeń zdrowotnych. Taka sytuacja nie może trwać bez końca, gdyż w pewnym momencie nie będzie już co ograniczać. To musi się kiedyś zatrzymać. Od lat funkcjonujemy bez pewności jakie środki otrzymamy na świadczenia w danym roku, co będzie w dłuższej perspektywie. Środki są przekazywane na krótki czas, a my stale funkcjonujemy z obawą, czy wystarczy ich na opłacenie rachunków, wynagrodzeń i bieżące działanie. Teraz dochodzi do tego jeszcze poczucie, że środków nie tylko nie przybywa, ale wręcz jest ich mniej, a niektóre wyceny i procedury medyczne są wręcz ograniczane.

NFZ mówi, że sam musi planować wydatki i nie jest w stanie finansować wszystkiego ponad kontrakt. Jak pan na to patrzy?

— Patrzę na to z perspektywy placówki, do której zgłaszają się ciągle pacjenci z różnymi problemami zdrowotnymi i którym musimy pomóc. Jeżeli ktoś uważa, że środków nie ma i że pacjenci mogą dłużej poczekać, to powinno to być jasno powiedziane pacjentom — gdzie mają się zgłaszać w sytuacji, kiedy my mamy już wykonane kontrakty i zrealizowane świadczenia. My stoimy przed dylematem, czy i jak udzielać świadczeń, za które nie mamy pieniędzy. Brakuje mi jasnego komunikatu ze strony systemu, płatnika i NFZ, że dostęp do tych świadczeń jest ograniczany. Gdybyśmy patrzyli wyłącznie na realizację kontraktu, można by dojść do wniosku, że powinniśmy zamknąć szpital. Pacjent przyjdzie jednak po pomoc do nas, a nie do NFZ.

Jaki jest najbardziej konkretny przykład tego problemu?

— Najprostszym przykładem jest endoskopia. Jeśli patrzymy wyłącznie na realizację kontraktu, to wykonaliśmy świadczenia endoskopowe cztery–pięć razy więcej, niż wynika to z kontraktu. Innymi słowy: w cztery miesiące wykonaliśmy cały kontrakt. I to rodzi pytanie, co robić dalej. Teoretycznie moglibyśmy powiedzieć, że w kwietniu powinniśmy już przestać przyjmować pacjentów w tym zakresie. Ale przecież ci pacjenci do nas przychodzą i chcemy im pomagać, choć mamy sygnały, że za to nie będzie pełnej zapłaty.

Czy problem dotyczy tylko endoskopii, czy także innych świadczeń?

— Nie dotyczy tylko endoskopii. W kwietniu można powiedzieć, że limit endoskopii się kończy, ale większość świadczeń, które realizujemy, jeśli utrzyma się obecne tempo, również się skończy w trzecim kwartale roku. I mówię tu także o świadczeniach realizowanych w ramach sieci szpitalnej, czyli o hospitalizacjach ponad limit. Wcześniej za takie nadwykonania w jakimś procencie płacono, a dziś wszystko wskazuje na to, że również za te świadczenia nie będzie zapłaty.

O jakiej skali mówimy?

— W ubiegłym roku mieliśmy ponad 10 mln zł nadwykonań w limicie. Dotyczy to tych najpoważniejszych przypadków tzn. pacjentów hospitalizowanych. Jest to m.in. anestezjologia, intensywna terapia, ortopedia, pilne zabiegi chirurgiczne. Jeżeli obecny sposób realizacji świadczeń się utrzyma, to w drugiej połowie roku zrealizujemy kontrakt i potem trzeba będzie podejmować bardzo trudne decyzje. Dlatego analizujemy sytuację i myślę, że takie główne decyzje będą zapadały w czerwcu i lipcu, także w związku z lipcową podwyżką wynagrodzeń i tym, jakie środki zostaną zaproponowane na ich pokrycie. Wszystko wskazuje na to, że może to prowadzić do wydłużania kolejek i ograniczania przyjęć.

Dlaczego nie można po prostu ograniczyć pracy niektórych pracowni po wyczerpaniu kontraktu?

— Szpital ma bardzo duże koszty stałe, ale nie możemy ich zredukować. Na przykład endoskopia musi funkcjonować 24 godziny na dobę, 7 dni w tygodniu, ponieważ mamy szpitalny oddział ratunkowy i taki jest standard organizacyjny. Nie możemy podjąć działań które z pozoru byłoby racjonalne, czyli po wyczerpaniu limitu po prostu zamknąć pracownię endoskopową i od kolejnego miesiąca nie przyjmować pacjentów. To oznacza, że zasoby i personel muszą być utrzymywane w gotowości, nawet jeśli część świadczeń nie będzie finansowana. Ograniczenie liczby zabiegów zmniejszy dostęp pacjentów do świadczeń, ale nie zmniejszy proporcjonalnie kosztów funkcjonowania.

Jak dziś wygląda kondycja finansowa Szpitala Powiatowego w Bochni?

— Staramy się tak zarządzać placówką i manewrować między różnymi kategoriami kosztów, żeby się bilansować. Przykładowo, do zakładu opiekuńczo-leczniczego dopłacamy około 300 tys. zł miesięcznie dla pacjentów leczonych w ramach opieki długoterminowej, więc musimy gdzie indziej wypracować większe przychody, które pozwolą nam te świadczenia zbilansować. Szpital funkcjonuje w ten sposób, że bieżące koszty pokrywamy bieżącymi przychodami. Obecnie nie osiągamy dużych zysków ani nie generujemy straty. Jesteśmy instytucją non-profit, więc staramy się po prostu utrzymać równowagę finansową.

Z czego w praktyce utrzymuje się szpital?

— Nasze przychody w ok. 98–99 proc. pochodzą z NFZ. Mówimy jeszcze o bardzo niewielkich zakresach, związanych na przykład z diagnostyką laboratoryjną, ale zasadniczo finansowanie szpitali powiatowych opiera się na kontrakcie z NFZ. To oznacza, że brak środków po stronie NFZ bezpośrednio przekłada się na brak środków po stronie szpitala.

Czy Powiat Bocheński musi dokładać do funkcjonowania placówki?

— U nas nie ma takiej sytuacji. Zarządzamy w taki sposób, żeby na bieżąco finansować się sami, więc Powiat do nas nie dokłada. Natomiast wiem, że w wielu miejscach wygląda to inaczej. Problem szpitali powiatowych polega też na tym, że dużo mniej mogą liczyć na wsparcie samorządów niż większe szpitale wojewódzkie czy marszałkowskie. Te większe placówki mają często większą elastyczność i większe możliwości zabezpieczenia środków w trudnych sytuacjach. W szpitalach powiatowych te możliwości są mniejsze.

Jak wygląda kwestia kontraktów i wynagrodzeń personelu?

— Mechanizm jest prosty: jeżeli rosną wynagrodzenia etatowe w związku z ustawą o minimalnym wzroście wynagrodzeń w ochronie zdrowia, to w ciągu kilku miesięcy musi za tym pójść wzrost wynagrodzeń na kontraktach. To jest naturalne. Jeżeli duża grupa osób otrzymuje ustawowe podwyżki, to osoby pracujące na kontraktach również oczekują wzrostu wynagrodzeń, przynajmniej proporcjonalnego. Dlatego jeśli ktoś mówi o zabezpieczeniu środków na wynagrodzenia etatowe, to musi mieć świadomość, że trzeba zabezpieczyć również środki na kontrakty. My, jako dyrektorzy, dobrze to wiemy.

Jaki udział w kosztach szpitala mają wynagrodzenia?

— Wynagrodzenia stanowią około 80 proc., a nawet ponad 80 proc. wszystkich kosztów. Reszta to koszty materiałów, leków, energii i całego zaplecza potrzebnego do funkcjonowania szpitala. Część tych kosztów wynika bezpośrednio z norm i standardów NFZ. Dobrym przykładem jest opieka długoterminowa: wycena świadczeń od kilku lat się nie zmienia, a jednocześnie pojawiają się nowe standardy i obowiązki, które generują kolejne koszty. Do pacjentów leczonych w zakładzie opiekuńczo-leczniczym dopłacamy, jak już mówiłem, około 300 tys. zł miesięcznie, czyli około 4 mln zł rocznie, a za tym nie idzie wzrost wyceny świadczeń.

Jak na tym tle wygląda sytuacja porodówki?

— Świadczenia porodowe są bardzo źle wyceniane i to trzeba powiedzieć bardzo wyraźnie. My jesteśmy wskazywani jako szpital, w którym odbywa się około 1500 porodów rocznie, czyli taki, gdzie tych porodów jest dużo. A mimo to musimy do świadczeń porodowych dopłacać. To pokazuje, że problem nie dotyczy tylko tych oddziałów, gdzie porodów jest 400 czy 500 rocznie. Również tam, gdzie porodów jest dużo, wyceny są niewystarczające. Jeśli dalej będą utrzymywać się cięcia finansowania i brak wzrostu wyceny procedur, zwłaszcza porodowych, to coraz częściej będziemy mówić o takich problemach, a porodówki mogą być jednymi z pierwszych oddziałów zagrożonych.

Czy dziś sytuacja jest trudniejsza niż wcześniej?

— Jeśli pyta mnie pani o porównanie z wcześniejszymi latami, to nie przypominam sobie sytuacji, w której świadczenia byłyby wyceniane o połowę niżej, jak dzieje się to teraz w części diagnostyki. I to budzi nasze obawy. Do tej pory, nawet jeśli było trudno, potrafiliśmy się gdzieś bilansować. Dziś mamy sytuację, w której świadczenia, które były lepiej wycenione i finansowane przez NFZ, są redukowane, a te, które nie są wyceniane, są niedoszacowane i nadal nie mają podnoszonych wycen. Brakuje rzetelnej kalkulacji i rozwiązań systemowych, które uwzględniałyby to, że na końcu jest pacjent. Jako dyrektor szpitala mam wrażenie, że NFZ i system zapomina o tym pacjencie.

Gdzie widzi pan największy paradoks tego systemu?

— Z mojej perspektywy, jako menedżera szpitala, największy problem systemu polega na tym, że widzę ogromny wzrost potrzeb zdrowotnych pacjentów i jednocześnie ograniczone środki na ich finansowanie. Problem ten narasta w ostatnich latach. Skutkować będzie to tym, że duża grupa pacjentów będzie miała odsuwane świadczenia na dalsze terminy, co oczywiście będzie miało konkretne skutki zdrowotne. Dla mnie, jako dyrektora szpitala problemem jest to, że nie wiem, jak odmówić pacjentom świadczeń. Pacjent trafia do nas z jakimś problemem zdrowotnym i trzeba go zbadać, trzeba ocenić czy jego stan jest nagły, czy zagraża jego zdrowiu. Do tego jesteśmy zobowiązani. System z jednej strony nie zabezpiecza wystarczających środków na ten cel, a z drugiej strony jest tak skonstruowany, że my i tak musimy tego pacjenta przyjąć. Mamy przecież szpitalny oddział ratunkowy. Nie zamkniemy drzwi i nie wywiesimy kartki, że szpital jest zamknięty, bo wyczerpał kontrakt. To jest właśnie ten paradoks.